(网经社讯)

白皮书的主要内容如下：

01 消费电子行业分析

整体发展趋势：存量时代，消费电子企业急需寻找新业务增长点

消费电子行业品类丰富，包括传统电脑、相机、音响等传统电子产品与智能手机、平板电脑、可穿戴设备、智能小家电等智能电子产品。

受疫情、消费者购买力、经济发展等因素影响，近两年来，包括中国市场在内的全球消费电子市场整体发展疲软，部分细分市场的产品库存量远高于安全备货水平，消费电子行业整体进入存量时代。

需求侧变化：消费者行为理性化、线上化、碎片化，客群下沉化，链路复杂化三大趋势并行。

从客群来看，国内消费电子行业的消费客群以20-40岁的年轻客群为主，从城市分布来看，除一二线城市外，下沉市场也日益呈现出较强的购买力。

从消费理念来看，消费者购买消费电子产品不仅关注产品基础性能，还极其看重产品的外观款式、个性化功能、购买便捷性、物流速度等服务与体验维度，对品牌的综合要求逐步提高。

从购买方式及购买行为来看，2022年，实物商品网上零售额同比增长6.2%，占社会消费品零售总额的比重为27.2%。在线上化的同时，消费者的线上购买渠道也日趋多元化，除淘宝、京东等电商平台外，小红书、抖音、快手也逐渐成为常见购买渠道，消费行为进一步碎片化发展。与此同时，消费者的购买决策链路也日趋复杂化，可能会在小红书等内容平台完成“种草”，后经过线下门店试穿试戴和体验，再进行多渠道比价后，在线下或线上的某平台下单购买。

供给侧变化：以数字化为手段全渠道精细化管理，完成业务模式转型。

存量时代下，为适应消费者的上述变化，消费电子行业企业更加需要明确自身在产业链当中的价值定位，更加聚焦产品及核心技术的研发、品牌与渠道推广，更加贴近消费者，加快产品迭代速度，专注打造个性化“爆品”，抢抓消费者的消费场景与心智。

一方面，为适应消费者消费行为的多元化和碎片化、决策链路的复杂化，消费电子行业企业需要构建全渠道经营体系，对消费者全生命周期进行管理与分析，基于消费者所处的生命周期阶段和画像，实现精准营销。另一方面，消费者对物流时效、购物综合体验的关注度日趋升高，消费电子行业企业在进行全渠道运营时，需要高效识别和通盘管理来自不同触点、渠道的消费者订单，提升自身的整体履约能力，优化全渠道优质消费体验。

总体来看，消费电子行业企业需要以“全渠道”为核心，以“数字化能力”为手段，实现业务转型升级。具体来看，需要围绕全渠道一盘货管理、全渠道精准营销、业财一体化等三大方向展开。

全渠道一盘货。消费电子行业企业须打破不同渠道、不同经销商建间的信息与标准割裂状态，对库存、订单、渠道和结算四大环节进行统一管理，打通跨渠道间交易链路和利益链条，提升库存周转效率。

图：全渠道一盘货的核心管理要点

全渠道精准营销。通过对用户全渠道数据的整合分析，识别全渠道背景下，用户的行为及画像，提供针对性的营销内容、制定营销策略，促进购买转化，甚至反向指导和优化生产排期及库存分布。

业财一体化。为解决前端业务快速变化与财务逻辑的相对稳定性之间的矛盾，消费电子行业企业需根据自身业务场景与流程，建立一致的业务和财务“沟通语言”，完成数据同源、口径统一、实时分析与预测，对业财数据进行融合与高效处理。

然而，消费电子行业企业在朝着上述三个方向进行数字化升级时，也面临缺乏顶层规划、标准化产品难以有效匹配业务逻辑与数字化产品系统功能、系统响应速度和创新支持能力不足等众多挑战，通过借助具有强大云原生能力、架构先进的平台化产品，可以更好、更高效地支撑前端业务的快速发展与变化。

02 消费电子行业的数字化重点理论与解析

供应链财务——业财一体化

零售业态前端变化转快，需求很灵活，如何能与相对标准的财务管理要求做好链接与融合，既给予前端灵活性，又不受后端管理的太多制约，并能很好地适应企业财务管理要求，是摆在企业业务与财务管理中的一道难题。在推进数字化的进程中，做好业财一体化是重中之重。

业财一体化，即系统将公司各类业务和财务系统打通实现记账自动化，让业务数据自动生成财务（凭证）信息。财务人员需要增强与业务的关联度，跟踪并优化业务流程，将财务管理工作前移，将事后监督改成事前、事中管控，并且，管理层也可随时查看业务和财务数据，提升决策效率。

要做到业财一体化，需明确各种业务和会计科目的对应关系，这建立在财务人员对业务足够熟悉的基础上，并且做到事前规划、事中控制、事后评估，形成一个管理闭环。尤其对于全渠道一盘货的管理，经销/代销模式运营中还有很多复杂的财务利益分配与对账，需要及时清晰地对账和分配利益，才能助力业务模式顺利推进，这些都需要在业财一体化的架构基础下形成良好的闭环与融合。

比如，原本代理商和经销商进货后将货品拉回自己仓库，需自行承担仓储物流费用。在一盘货模式下，仓储物流费用由品牌总部先行垫付，在代销商或经销商完成销售订单后，相关费用再与代销商、经销商的实付账单在系统内自动对账，系统可按照事先确定的规则细化拆分到对应商品。只有业务中台内拥有清晰的财务对账逻辑，才能及时地把利益分清晰，使得全渠道“一盘货”模式能够更顺利落地。

图：业务中台业财板块蓝图设计示意

供应链商品——一盘货管理

消费电子行业的营销渠道网点多种多样，传统“多盘货”库存管理，行业企业需要对线上、线下不同销售渠道，设置不同商品库存，库存间难以互通互用。遇到重大节日促销，容易出现某件商品的一个渠道早早卖断货，另一个渠道却积压大量库存无法销售的情况。库存的备货压力、资金成本压力突出，如何更加合理地形成产销协调与满足市场需求，是企业要重点关注与提升的地方。

从供销链路库存管理运营的角度来看，商品管理从业务采买、营销、销售、零售等的市场营销需求，到库存的成本核算、财务结算需求，再到良好物流的交付要求，要在全域库存的业务管理诉求下做到精细化运营管理。拆解开来，库存中心有四方面应用需求：A.销售前端平台使用需求；B.营销运营管理需求；C.财务管理结算应用需求；D.物流仓储的管理需求。

因此，集团式的创新一盘货应分为四个层次管理：

物理库存：只进行实际销售的出入库业务，减少调拔、减少物流搬运次数而带来的物流费用，实现降本增效，确保现库存透明、信息真实可视；

逻辑库存：通过组织关系来清晰结算业务往来，明晰货权归属关系，便于财务核算与结算（业财融合）；

分配库存：在物理库存和逻辑库存的基础上，让运营管理人员清楚可支配货物。运营人员无需关注货权归属、结算等问题；

渠道库存：在物理库存和逻辑库存的基础上，平台、渠道只需了解有多少库存可供售卖，无需注管货品来源及交付主体。

图：一盘货四层库存创新理念模型示意

供应链协同发展——供销协同

供销协同是企业承接自身战略，围绕市场竞争力目标，整合协同需求预测、产品开发、采购供应、生产制造、物流配送、市场销售、质量、服务等企业端到端全流程各节点协同内外部资源最大化产出的业务模式。

消费电子行业企业，要依托经销商来开拓市场，完善渠道布局，实现消费者的覆盖与营销。所以在供销协同的整个链条中，承上启下的市场渠道销售是不可忽视的作用，特别是经销商。但当前消费电子行业企业的经销商管理存在诸如：经销商业务过程监控难、业务信息沟通难、业务情况预测和决策难、数据质量保障难、数据及时性分析难等众多痛点。

因此，以经销商管理为例，消费电子行业企业的经销商管理核心需求如下：对经销商市场渠道、订单管理、费用管理、发货管理、对账管理、发票管理等业务形成全程闭环流程管控，明确权责，减少扯皮现象，提升效率；

为经销商提供应用入口、业务处理、公告发布、数据查询等多方面一站式服务，满足经销商沟通和业务管理诉求；实现数据信息资源的集中收集、汇总、分类、处理和统计分析。通过数据积累与分析，减少库存压力，确保资源供需平衡。

搭建统一的资金信息管理平台，实现对资金收入、投入资源、返点、收款的综合性管理，确保资金安全和高效流通。

图：经销协同门户平台架构示意

通过经销协同，消费电子行业企业可实现：权责明晰，对供销链上各类型业务形成全程闭环流程管控；与供应生产系统（ SCM）集成，降低企业各环节存货、缩短定单响应周期、稳定生产效率，减少库存压力；实现高效的业务结算和资金管理；实现对经销商的及时管理、激励与赋能，提升忠诚度。

数字化中台技术架构优越性

消费电子行业从趋势方面来看，面临快速的业务发展变化及市场竞争多样化，企业IT架构需要云原生 (微服务+DevOps+持续交付+容器化)企业级互联网中台技术架构，可基于云服务做部署，以实现高可靠性，高性能、可快速迭代，且资源可弹性配置。

图：微服务架构示意

中台架构主要有提高效率、降低成本、优化服务、数据分析、敏捷、高并发等优势，因此，中台架构技术成为消费电子行业应对复杂业务发展与管理的必选之路，能够为行业企业提供更高效、更智能、更稳定可靠、更优质的服务，推动消费电子行业企业数字化转型和创新发展。

03  消费电子行业成功案例实践解析

案例公司简介

小熊电器成立于2006年3月，是一家以自主品牌“小熊”为核心，运用互联网大数据进行创意小家电研发、设计、生产和销售，并在产品销售渠道与互联网深度融合的“创意小家电+互联网”企业，不断向消费者推出精致、创新、智能、健康的 创意小家电。公司产品品类丰富，目前有超过60个产品品类、500多款产品型号对外销售，产品使用对象涵盖幼儿、青年、中老年人群及其生活与工作的不同场景。

2022年小熊电器启动“年轻人喜欢的小家电”全新品牌战略定位，以有想象力的、有创造力的品牌形象和年轻用户沟通，致力于成为年轻人喜欢的小家电品牌。

图：小熊电器全渠道布局示意

需求痛点

小熊电器从企划研发开始的企业全价值链路需要数字化全过程及业务能力匹配：主要需求痛点如下：

营销管理方面：商品中心统一管理商品，实现多维度多属性多层级多价格；客户中心统一管理基础档案属性，保证资料准确唯一；订单中心实时获取订单全过程状态，实现订单有效跟踪。

供应链交付方面：需要灵活的订单策略满足业务场景需求，减少低效率的人工操作；需要多仓多快递平台的自动匹配、促销搭配与售后数据分析；提升售后收货效率；跨主体跨法人跨货主的订单业务需要实现自动结算和数据处理的自动化。

财务管控方面：简化财务库存账处理，提升结账速度；优化营销订单业务流程，实现事前价格、信用额度管控；支持多法人主体结算，内部购销自动生成对应法人主体销售、采购等相关业务单据；实现每一笔数据都有迹可循，能追溯源头单据。

IT能力方面：统一基础数据交换接口与规范；电商销售单据的库存事务处理以及销售开票往中台前移，减轻ERP的处理压力；杜绝因为业务大并发导致的服务器瓶颈和业务瘫痪。

项目方案

图：小熊电器供销链业财一体化主要成果示意

以一盘货的管理分层为例，百胜软件的E3+中台使得小熊电器的全渠道库存管理与结算效率大幅提升：

小熊中台上线前4个主体业务，需虚拟设置20个逻辑仓进行库存管理，若需查询库存，则需从20个逻辑仓进行相应匹配，比较繁锁；中台系统上线后，仅需5个分配池就可以满足需求，库存查询时只需看对应的分配池，也就是说从原来的20个精减到5个，库存查询更简化。

订单单据业务，原来4主体间业务往来，需要在20个逻辑仓业务里做多张调拔单，才能完成，现在只需1张移池单即可完成。若是内部交易的销售业务，之前需要多张销售单，现在只需1张销售单，大大减少了单据业务量。

当跨组织间业务往来单据量减少（4个主体间），对应的账务流水也减少，财务视角更加清晰，且发生的实际业务，系统会自动产生相对应主体关联交易的清晰流水。

04 项目成果

总之，通过百胜软件的E3+中台，小熊电器实现了多样化业务经营模式，实现了一盘货管理，商品周转速度大幅加快；也便于小熊电器获取前端零售数据，帮助总部精准定位品牌，精准研发产品；优化了内部工作流，提升了整体效率，也提高了经销商协同效率。通过全链路数字化企业，助力小熊电器实现产品创新、渠道创新、管理创新、营销创新，持续推动业务快速增长。